要自己干什么，以及干到什么地步，而新纳入的人才还需要磨合，可能体内三个老员工能做的事情，从新立项目需要招十个人，而且薪资还巨高。

楚垣夕之所以采用现在这个安排，是为了在小康内部推行中台制，从而在人力不溢出的情况下释放更大的工作能量。

所谓中台制就是同样都是it开发工作，但是人为的分成“前中后”三个部分，这个前中后说的并不是程序猿的客户端与服务器，而是距离用户有多远。

前台做产品直面用户，中台做服务支援所有前台，后台做的是仓储物流系统等等最底层的工作。

这样区分之后，三个不同区域内，工作风格都会有显著差异，前台最敏感，随时匹配用户需求或者调整。中台服务于前台，不用管考虑用户如何如何，只响应前台的需求。至于后台只要保持稳定即可，即使偶尔不稳定，别出乱子让整个it系统停摆也不会造成恶劣影响。

这样也就无形中树立起防火墙，就算出现系统性风险，也只是三分之一的区域被波及。

现在小康的业务结构里实际上已经有不少组别带有很强烈的前中后台属性了，比如新成立的地图组就是标准的中台，服务于骑行，也要服务于线上内容。更明显的例子是游戏公司里的美术平台也是标准的中台，支援各个开发组。

但是刚刚创立的公司不能这么搞，只能按照项目组的组织架构进行发展，因为业务量不够。没有充沛的业务，强行分成前中后台之后每个组别都超别扭，只有公司形成一定规模，业务量也跟上来，才能进行架构改组。

就比如说普通的游戏公司，一开始肯定是就一个项目组，最多两个，所有美工都是项目组成员，奖金和kpi都在项目组内，至多是互相支援一二应急。当公司有五六个项目组之后，才能把美工都集中起来搞美术平台。巴人游戏本来也应该是这个路线，但是集团化改组打乱了这个进程。

但现在的小康有些特殊，虽然还不到改结构的时间，但是结构比业务丰富。小康的业务要想迎来爆发最早也要等到里程碑四，现在攥着很多现金，功能没开发完全不能撒，所以内部结构的架子先搭了起来。

做企业讲究顺势而为，通过业务打通流程是最自然的，因为所有的研发和经营活动如果没有业务都是空转。

正是这个独有的特征，形成了小康特别的业务状态，可以提前搭出一些中台化的架子出来，但不进行彻底的架构改组。而用来粘合各个中台属性项目组和成员的，就是线上内容这个业务。

如果楚垣夕的计划一切顺利，小康中台化将是超快的，在天朝所有规模以上企业里独树一帜，可能在多年之后被人列入教科书，成为标杆，成为历史，冠以诸如“企业家魔鬼操作第n例”之类虚名，因为这并不容易。

比如拼多多，企业发展速度可谓神速，估值暴增的速度比火箭飞天还快，但它仍然是从小到大发展起来的，没有架构改组，没有什么中台的概念。它的组织结构简单到业务执行和管理直接交给管理层，每个人的头衔都是某某项目负责人。

这也是楚垣夕一直认为拼多多的估值比较虚的原因，即使和狗东的gv处于同一水平线上，但组织的内生性和业务结构差太远了，只是因为增速奇高抓住了下沉市场和城乡用户的消费升级需求才给出过高的估值。

至于美团，相比于拼多多美团绝对是个应该拉出来毒打的标的物。拼多多时间短，没有进行架构改组是合乎情理的，优先注重业务发展的需求，很正常，美团可是成立快十年了，再不改架构估计也要被录入“企业家魔鬼操作第n例”。

所以这半年来美团频繁进行“组织升级”，但是升了半年一看，哇，重构的是平台、事业群，还是用户侧，还是项目制，让楚垣夕感动到哭。

当然以