斯·汉迪、沃伦·本尼斯和彼得·德鲁克等人著述的线索虽然可贵但却难以言表，那就是“皿煮”：个人积极地投入并参与组织的事务，在组织中每个人都享有选择权，共同目标使大家紧密地团结在一起。

虽然“皿煮”有着悠久的历史，但我相信我们现在还是能够再次领略并重新解释皿煮的精髓——赋予古雅典生命力并焕发其革新精神的公民感与参政意识。我们现在依然能够再创当年苏格拉底和柏拉图漫步于雅典宽阔的林阴大道时，雅典大街小巷所具有的那种时空感和那些有价值的交谈与思考，或者再现自由皿煮哲学家们的真知灼见。深刻理解个体自主权必要性的约翰·斯图尔特·米尔（john stuart ill）这样描述道：“当人们全身心地去解决影响自己与整个集体的问题时，能量就得到了释放，就可能促成富有创意的解决办法和成功的战略对策。”

在遵循柏拉图和约翰·斯图尔特·米尔的思想的企业组织中，我们看到正涌现出一种看待人及其作用的新方式。我们有机会去实践哲学家和观察家们几个世纪以来一直梦寐以求的事业。

与历史上任何时刻相比，现在有更多的机会去创建“皿煮化公司”。在过去10年间，我们越来越清楚地看到，由于全球化、激烈的竞争，以及要求越来越高的顾客等诸多力量的影响，许多公司的机构已变得不那么层次分明了，等级制度也不那么森严了，而且流动性更大、更注重实效。等级制度的崩溃为我们创建更皿煮的工作方式了土壤。

但如果要想创建“皿煮化公司”，要想真正抓住这个机会，我们就要具备清晰的认识、正确的判断力、开阔的眼界和明确的途径。

判断力与眼界也同样重要。为了创建这种令人欣喜的企业组织，我们必须知道怎样才能使这些皿煮宗旨转变为日常现实。为了做到这一点，我在7家大型公司对皿煮宗旨做了实地调查。调查结果显示，“皿煮化公司”的宗旨确实在一些公司成为了公司的进程、文化和管理的一部分。它们自成一体，切实可行。调查结果还显示，其他一些公司依然牢固地处于官僚制度下的命令与控制状态，或处于“临时委员会制度”下的放任自流状况。对于许多公司来说，要想成为“皿煮化公司”，它们还需要在组织机构方面设计一幅崭新的蓝图。

虽然皿煮政体是为其个体谋福利而存在的，但同时也要为机构或组织谋取利益。我对“皿煮化公司”的研究是从3位个体的经历开始的，他们所在的公司正实行着皿煮化公司宗旨中的一项或几项。只有透过个体的眼睛，我们才能真正理解个体的权利与义务。我们从个体的视角了解到他们对个体权利所承担的职责，并弄清了他们公司所实行的皿煮措施与程序。我们看到了公司中的皿煮政治，并看到它在日常工作中是怎么起作用的。但这些模糊的认识并不满足于设计一幅蓝图，或是开创一条皿煮之路。要实践“皿煮化公司”的6项宗旨，就需要设计一幅带有3个相关板块的蓝图。

看书领红包关注公 众号书友大本营 看书抽最高888现金红包！

第1个板块是针对“皿煮化公司”中个体的职责与作用而设计的，其核心是个体自主权的概念：即公司成员的自我认知能力；将自己视为投资者，坚持不懈地发挥各自人力资本的能力。对雇员本身和公司来说，雇员各自的自主能力以及最大限度地自我进取能力具有巨大实际意义。

第2个板块考虑到公司应尽的义务，这是针对组织结构的多样化而设计的：即公司为那些想做到人尽其才、作出积极响应、具有责任感的人施展才华的空间的能力，以及公司创建富有革新精神与应变能力的工作环境的能力。我认定了创建空间与行使选择权的8个方面。就其中每个方面而言，我都在该方面确定了一家位于开创空间和选择权前列的公司。